Dziś kolejny artykuł z serii podsumowań konferencji Agile Central Europe. Dla przypomnienia cała seria będzie składać się z 3 postów:

  1. 3 modele, które powinien znać każdy manager. Markus Andrezak “Embracing the Dark Side” – wnioski i materiały.
  2. Partycypacja – obserwacja – rozmowa. Wnioski z prezentacji Maćka Plonki (Edisonda) i Kelly Moran (Project202). (dzisiejszy post)
  3. Jakim speakerem być, a jakim nie Wnioski pod kątem autoprezentacji i wystąpień publicznych.
Kelly Moran “An Anthropologist’s Point of View” & Maciej Plonka “Participatory Design in a Polish Context”

Zarówno Maciek jak i Kelly mówili o ewolucji metod badawczych i wykorzystywaniu ich w kontekście budowy rozwiązań np. poprawy UX oprogramowania, projektowania produktów w oparciu o potrzeby użytkowników etc. Na przestrzeni ostatnich lat badania ewoluują od badań ustrukturalizowanych, które opierają się na założeniach dotyczących odpowiedzi, do badań, które skupiają się na naturalnych potrzebach użytkowników bez jakiegokolwiek sugerowania, jakie obszary bądź hipotezy mamy wobec badania. Od badań w sztucznie stworzonym na potrzeby badania środowisku (laboratorium, grupa focusowa, wywiad, etc.) do obserwacji użytkownika w jego naturalnym środowisku (miejscu pracy, domu, miejscu wykonywania danej akcji np. uprawiania sportu, robienia zakupów).

Ethnography in Software Design – An Anthropologist’s Point of View – Kelly Moran from ACE! Conferences on Vimeo.

Przykład:

Kiedyś badania półek sklepowych były realizowane w grupach focusowych w sali konferencyjnej, laboratorium. Użytkownikom pokazywało się zdjęcia ułożenia produktów na półkach, video lub ewentualnie kopię półki z produktami. Obecnie coraz częściej obserwuje się postronnych użytkowników w miejscu dokonywania zakupów – gdzie pada ich wzrok, jak często sięgają po produkty z niższych lub wyższych półek, czy szukają konkretnych marek produktowych czy też po prostu produktu, nie zwracając uwagi na markę.

Celowo podkreśliłam słowo “obserwuje”, ponieważ często mamy tu do czynienia z obserwacją konsumentów. Często nawet nieświadomych tego, że są elementem badania. Odchodzi się od wywiadów, pytania użytkownika czym się kieruje, co robi etc. Po prostu obserwuje się jego zachowania – unikając deklaratywnych odpowiedzi (badani często zakłamują rzeczywistość).
Korzyści?

  • Obserwacja naturalnych zachowań naszych klientów,
  • Uświadomienie sobie realnych potrzeb odbiorców,
  • Lepsze dopasowanie naszego produktu / marki do ich potrzeb i nawyków.

Przechodząc jednak do najważniejszej części:

Czego jako manager możesz nauczyć się od antropologów prowadzących projekty badawcze?

Jest kilka obszarów, w których możesz wykorzystać metody stosowane przez badaczy.

Rekrutacja

Nawet kilkuetapowy proces rekrutacyjny (obejmujący rozmowy z Tobą, działem HR, zadanie rekrutacyjne, prezentację wyników zadania etc.) nie zastąpi bezpośredniej współpracy i obserwacji kandydatów w akcji. Na etapie ostatecznej selekcji kandydatów (kiedy mamy ich już zaledwie 2-3 na oku) warto zaprosić wybrańców na tzw. Demo Day. Podczas takiego dnia można zweryfikować, jak kandydaci czują się w zespole i jak zespół ich odbiera. Poprosić o popracowanie przez kilka godzin z pozostałymi członkami zespołu. Wybrać się całym zespołem na obiad. Zrobić spotkanie zespołowe oraz ze współpracownikami z innych działów.

Demo Day stosują m.in. Facebook, Brainly. Korzyści są oczywiste – zweryfikowanie dopasowania kandydata do zespołu, oszczędność kosztów (odrzucenie kandydatów, którzy nie pasują do zespołu jeszcze na etapie rekrutacji), tańsze “testowanie” kompetencji kandydata, zweryfikowanie opinii innych członków zespołu – wyeliminowanie efektu lustra w rekrutacji. Żaden assessment centre nie da Ci tylu informacji o kandydacie, jak jeden dzień, który spędzi z Tobą i Twoim zespołem.

Feedback

Podczas mojego doświadczenia zawodowego nie spotkałam osoby, która:

  • idealnie dawałaby informację zwrotną każdej osobie, z którą pracuje,
  • potrafiłaby dobrze przyjmować feedback od każdego,
  • wiedziałaby, kiedy skorzystać z pozyskanych informacji, a kiedy przyjąć je i zacząć pracować nad wskazanymi obszarami.

Jeśli znasz taką osobę – chciałabym ją poznać, by została moim mentorem 🙂

Kultura feedbacku nie jest w Polsce rozpowszechniona. Sytuacja się poprawia, jednak nadal nie jest najlepsza. Ty jako manager możesz jednak samodzielnie pracować nad swoimi umiejętnościami udzielania informacji zwrotnej wykorzystując metody obserwacji, o których wspominają Kelly i Maciek.

Participatory Design in a Polish Context – Maciej Plonka from ACE! Conferences on Vimeo.

Po pierwsze eksperymentuj z metodami udzielania feedbacku i obserwuj jak każda z osób, z którą pracujesz, reaguje na wykorzystywane przez Ciebie metody.

Zapytasz – jak można eksperymentować z feedbackiem? Oto kilka propozycji:
1. Zweryfikuj, na jaki feedback lepiej reaguje dana osoba – pozytywny czy negatywny.

Nie tylko podczas samej rozmowy okresowej (emocje, które dawane informacje wywołują, reakcja np. obronna, język ciała etc.), ale także sprawdź, które formy przynoszą realne efekty, rozwój w kierunku, który wspólnie ustaliliście (który feedback lepiej zadziałał – wzbudził większą motywację). Utarło się, że nawet negatywny feedback powinien zawsze być przekazywany w formie obszarów do rozwoju. Jednak nie dla każdej osoby taka informacja zwrotna będzie najlepsza. Niektórzy potrzebują negatywnego feedbacku, motywuje ich do działania i oddziałuje na ich ambicję. Dla innych każdy nawet najmniejszy negatywny feedback skutkuje demotywacją i brakiem zaangażowania. Sprawdź jak sytuacja wygląda wśród Twoich współpracowników.

2. Eksperymentuj z częstotliwością dawania feedbacku.

Przyjęło się, że raz na 3 miesiące lub pół roku pracownik powinien dostać kompleksową tzw. ocenę okresową. Natomiast każde zadanie powinno mieć odrębną, krótką sesję feedbackową. Nie zawsze taki model jest najlepszy. Znam osoby, które otrzymując feedback za często, czują się kontrolowane. Działają samodzielnie i cykle informacji zwrotnych wyznaczane są przez realizowane przez nie projekty. Znam również osoby, które potrzebują oceny okresowej raz na miesiąc. Powiesz, że zależy to od tego na jakim etapie rozwoju jest pracownik. Oczywiście tak! Zależy to również jednak m.in. od jego typu osobowości, stylu poznawczego i roli w zespole. Zweryfikuj to zaczynając od krótkich cyklów – stopniowo je wydłużając. Obserwuj jaka częstotliwość jest najlepsza.

3. Próbuj dawać feedback w różnych “dawkach”.

Edyta Korona z Inspiring People podzieliła się kiedyś ze mną świetną metaforą, która idealnie obrazuje ten punkt:

Każdy z nas ma w głowie wiaderko feedbackowe. Niektórzy mają mniejsze, inni natomiast większe. To warunkuje jaką informację zwrotną dajemy, ale też jaką jesteśmy w stanie efektywnie przyjąć. Jeśli osoba o małym wiaderku daje feedback osobie o dużym wiaderku – osoba feedbackowana wyjdzie nieusatysfakcjonowana informacją, którą otrzymała. Jeśli natomiast osoba z dużym wiaderkiem przeleje cały swoją informację zwrotną osobie o małym wiaderku (jak łatwo możemy przewidzieć) osoba feedbackowana wyjdzie załamana, zalana informacjami, z którymi nie będzie wiedziała co zrobić. Warto eksperymentować z mniejszymi porcjami feedbacku częściej lub większymi rzadziej. A także rożnymi innymi kombinacjami. Przede wszystkim zmotywuje nas to do myślenia o dawaniu feedbacku częściej 🙂 To już pierwsza korzyść. Inne to m.in. sprawniejsza komunikacja, a co za tym idzie lepsza współpraca i bardziej efektywna praca.

4. Pytaj o feedback na różnych poziomach organizacji.

W polskich organizacjach bardzo często sesje informacji zwrotnych opierają się na ocenie pracy pracownika przez managera. Niestety mało jest wciąż wielopoziomowego, crossowego feedbacku (każdy każdemu w komfortowy sposób może udzielić informacji zwrotnej). Pytaj o feedback nie tylko swojego przełożonego, ale również swoich pracowników, pracowników innych działów, a nawet praktykantów i współpracowników z innych organizacji. Obserwuj nie tylko, jak Ty reagujesz na taką informację zwrotną. Zwróć uwagę, czy osoby dające Ci feedback czują się w tej sytuacji komfortowo – to taki papierek lakmusowy Waszej relacji.

Inspiracje

Kilka dodatkowych bardzo trafnych przemyśleń z prezentacji Kelly:

  • rozmawiając z pracownikami używaj ich języka. Słów/sformułowań, które nie tylko są dla nich zrozumiałe, ale również są charakterystyczne dla ich kodu kulturowego;
  • staraj się obserwować ich problemy i pomagaj im rozwiązywać je. Często trudności pracowników są wynikiem niesprawnych procesów w organizacji lub złej komunikacji – bywają dla Ciebie sygnałem, co wymaga usprawnienia w firmie;
  • pozwól pracownikom pracować swoimi metodami, nie narzucaj im swoich rozwiązań. Obserwuj ich i ucz się od nich również;
  • nigdy nie idź do swoich pracowników z rozwiązaniem w swojej głowie. Pozwól im szukać rozwiązania, pomagaj im. Jeśli na spotkanie pójdziesz z własną wizją – zabijesz ich kreatywność i pomysły na (być może) lepsze rozwiązania.
Wasze lessons learned

Powyżej mogliście zapoznać się z moimi przemyśleniami zainspirowanymi prezentacjami Kelly i Maćka. Chciałabym Was również zaprosić do obejrzenia video z ich wystąpieniami (są świetne!) podzielenia się Waszymi przemyśleniami, wnioskami i eksperymentami 🙂

Dla przypomnienia cała seria lessons learned z konferencji ACE! będzie składać się z 3 postów:

  1. 3 modele, które powinien znać każdy manager. Markus Andrezak “Embracing the Dark Side” – wnioski i materiały.
  2. Partycypacja – obserwacja – rozmowa. Wnioski z prezentacji Maćka Plonki (Edisonda) i Kelly Moran (Project202). (dzisiejszy post)
  3. Jakim speakerem być, a jakim nie Wnioski pod kątem autoprezentacji i wystąpień publicznych. 

Follow my blog with Bloglovin