Oglądałam niedawno bardzo dobry film „Sędzia”. Zainspirował mnie on do napisania posta na temat relacji manager – pracownik, oraz jej podobieństwa do relacji rodzic – dziecko.

Grany przez Roberta Downey’a Jr. – Frank, po latach wraca do rodzinnej miejscowości na pogrzeb matki. Oznacza to dla niego konfrontację z dawnymi problemami oraz konieczność budowania, właściwie na nowo, relacji z ważnymi dla siebie osobami w życiu. Czuje się skrzywdzony, niedoceniany, upokorzony przez (granego przez znakomitego Roberta Duvall’a) ojca. Film traktuje o trudnościach w budowaniu więzi rodzic-dziecko, o zdarzeniach i decyzjach z przeszłości, które determinują kształt relacji już na całe życie i o tym jak wiele pracy kosztuje to, by je zmienić, zwłaszcza jeśli są negatywne.

W filmie jest charakterystyczna scena, w której Frank wyrzuca z siebie negatywne emocje w stosunku do ojca po czym ucieka – chce wrócić do swojego domu z dala od rodzinnej miejscowości. Niepokojąco przypomina mi ona sytuację, w której sfrustrowany pracownik zwalnia się jednocześnie wylewając żale na swojego przełożonego podczas exit interview, rozmów z rodziną, kolegami i znajomymi, a także, jeśli ma taką możliwość, dając gorzki, negatywny, pełen żalów ostatni feedback swojemu przełożonemu. Znasz takie sytuacje? Byłeś ich świadkiem? A może dotyczyły bezpośrednio Ciebie?
Ja wielokrotnie obserwowałam takie sytuacje słuchając rozżalonego, sfrustrowanego pracownika lub smutnego, managera mającego poczucie porażki.

Takim sytuacjom da się zapobiec. Nie jest to łatwe, ale da się nad tym pracować, uczyć się na swoich i innych błędach, wyciągać wnioski, a także czerpać dobre wzorce z literatury oraz otaczających nas sytuacji. Wiele można nauczyć się choćby w oparciu o wzorce pierwotne, atawistyczne, społeczne np. relacji rodzic – dziecko. Oto kilka zasad zaczerpniętych z obserwacji siebie oraz znajomych rodzin.

Ustal jasne zasady

Dzieci bardzo intensywnie badają granice swoje i rodziców: co im wolno, czego nie, jakie konsekwencje wiążą się z tym co robią. Podobnie jest w relacji pracownik – przełożony. Pracownik sprawdza, na ile może sobie pozwolić, jakie granice stawia manager. Jeśli zasady są jasne i klarowne dla wszystkich w zespole, a konsekwencje zarówno pozytywne jak i negatywne są ustalone – łatwiej jest współpracować, dawać feedback i oceniać wykonaną pracę.

Do tego służy kontrakt, który jest znanym większości managerów narzędziem. Polega na ustaleniu i zakomunikowaniu zasad, którymi kierujesz się jako manager w pracy z zespołem. Ja zawsze ustalam kontrakt wspólnie z pracownikami. Uważam, że wówczas bardziej zaangażowani są w jego przestrzeganie, sami pilnują się wzajemnie. Dodatkowo kontrakt powinien żyć – być modyfikowany, aktualizowany, ale wciąż jasny i akceptowany przez wszystkich członków zespołu. Ważne, by pracownicy mieli do niego prosty i szybki dostęp, by dobrze znali zasady, by były jasne i zrozumiałe dla wszystkich. Zasady powinny obowiązywać wszystkich w zespole bez wyjątku (również Ciebie) i być wobec wszystkich egzekwowane, niezależnie od sytuacji.

Jasno formułuj zasady, oczekiwania, cele, zadania. Jeśli pracownik nie rozumie – nie zawsze oznacza to, że wina jest po jego stronie. Co więcej, najczęściej oznacza to, że źle sformułowałeś swoje oczekiwania, nieprecyzyjnie wyznaczyłeś cele lub opisałeś zadania. Zachęcaj do pytań i dyskusji. Wychodź z inicjatywą – pytaj, opisuj konkretne sytuacje, pokazuj na case studies. Jak najszybciej weryfikuj, czy dobrze się zrozumieliście.

Bądź dumny

Rodziców nie trzeba namawiać, by byli dumni ze swoich dzieci. Jest to niejako wpisane w zestaw uczuć rodzicielskich. Ty również powinieneś chwalić, doceniać, wierzyć w wartość i sukces Twoich pracowników. Nie chodzi tu o bezkrytyczne uwielbienie, a o to, byś czuł się dumny ze swojego zespołu, z tego co budujecie wspólnie, z efektów Waszej pracy. Podkreślaj zasługi i chwal szczerze. Gdy sytuacja jest odwrotna i wymaga krytyki – rób to również szczerze i bezpośrednio. Pamiętaj, że często pochwała, dobry feedback więcej dają pracownikowi niż fizyczna nagroda lub premia.

Dawaj poczucie wsparcia, stabilności i bezpieczeństwa

Do dziś pamiętam jak uczyłam się jeździć na rowerze. Pewnego dnia nastał moment, gdy 2 kółka boczne został odczepione, a z tyłu roweru pojawił się kijek. Zwykły drewniany kijek. Mój tato trzymając kijek biegał za mną, pomagając mi w ten sposób utrzymać równowagę. Kiedyś posadził mnie na rowerku i puścił z (wtedy mi się wydawało) wysokiej górki. Przekonana, że jestem asekurowana, przejechałam pół drogi bezpiecznie. Kiedy się obróciłam i zauważyłam, że mój tato został na szczycie góry… wjechałam w płot sąsiadów 🙂 Ale koniec końców nauczyłam się jeździć.

Podobnie jest z pracownikami – warto dawać im poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Nie zawsze oznacza to, że wszystko musisz kontrolować, czy wspierać ich na każdym etapie. Wraz z rozwojem potrzebują oni tego wsparcia i poczucia bezpieczeństwa coraz mniej. Wychodzenie z bezpiecznej strefy komfortu ma swoje niewątpliwe korzyści rozwojowe (o tym poniżej). Niezależnie od etapu rozwoju pracownicy powinni mieć jednak poczucie, że mogą na Ciebie liczyć i że niezależnie co się stanie mogą liczyć na Twoje wsparcie i pomoc. Mają w Tobie opokę, na której mogą się oprzeć.

Wypychaj ze strefy komfortu

Jak ptasi rodzice popychają swoje potomstwo do opuszczania gniazda, tak Ty powinieneś zachęcać swoich podwładnych do próbowania nowych rzeczy, inspirować do wprowadzania zmian, eksperymentowania i szukania niestandardowych rozwiązań. Taka postawa powoduje, że wyprzedza się innych, myśli kreatywnie oraz poszerza horyzonty. Rozwija. Nie tylko daną osobę, ale też cały dział, firmę i… Ciebie. Poszerzanie granic może mieć różną formę :

  • wyznaczania nowych, nieznanych zadań,
  • zmiany roli, charakteru zadań (np. co pół roku, rok),
  • poszerzania zakresu odpowiedzialności,
  • zadawania pytań, zmuszających do zmiany perspektywy, przemyślenia danego zadania jeszcze raz (np. 5x WHY, jaką wartość niesie to rozwiązanie?),
  • dawanie głębokiego feedbacku rozwojowego (dotyczących silnych i słabych stron podwładnego, obszarów do rozwoju, ścieżki, którą może podążać) co najmniej raz na pół roku,
  • pytanie o feedback i zachęcanie do dawania go szczerze,
  • podsuwania narzędzi rozwoju osobistego (np. Hogan, DISC),
  • angażowania do projektów w grupach roboczych,
  • angażowania do współpracy z innymi działami, partnerami, firmami, managerami.

To zaledwie kilka przykładowych działań, które pomagają wyjść pracownikowi poza jego strefę komfortu. Oczywiście liczba takich działań, ich intensywność, dobór konkretnych działań powinna być dopasowana do osoby, jej otwartości na zmianę, samoświadomości, potrzeb rozwojowych.

Inspiruj

Nie dawaj gotowych rozwiązań. Inspiruj do ich szukania.

Moi rodzice, kiedy byłam dzieckiem, rzadko pomagali mi w odrabianiu lekcji (to jest obecnie u rodziców standardem). A już nie do pomyślenia było, by zrobili coś za mnie. Nie wyręczaj swoich pracowników. Deleguj. Nie bądź managerem, który wszystko wie i robi najlepiej. Jeśli Twój podwładny nie potrafi poradzić sobie z danym zadaniem, obserwujesz, że odwleka je w czasie, nie wie jak się do niego zabrać – porusz ten temat na standupie/spotkaniu zespołu, zaproponuj zespołową burzę mózgów, wspólne warsztaty, poszukanie wiedzy na zewnątrz (np. szkolenie, książki, artykuły) lub podsuń narzędzia, które pomogą w znalezieniu rozwiązania. Nie bierz tego zadania na siebie, nie rozwiązuj go za pracownika, nie podsuwaj gotowych rozwiązań – inspiruj, wspieraj, ufaj, że znajdzie rozwiązanie sam.

Komunikuj się jasno i nie unikaj trudnych tematów

Poruszaj trudne tematy, konfrontuj swoje propozycje z pracownikami, pokazuj na swoim przykładzie zasady transparentnej komunikacji i ucz tego swoich podwładnych. Przykładowo: jeśli widzisz, że pracownik nie akceptuje Twojej decyzji – zapytaj go o to bezpośrednio. Nazwij swoje obserwacje (_Widzę, że zezłościła Cię moja decyzja_) i zapytaj o powody (_Dlaczego?_). Porozmawiajcie o tym wprost. Wyjaśnij swoje motywacje, zapytaj o jego argumenty, wysłuchaj go i przedyskutujcie decyzję jeszcze raz. Bierna agresja, która rośnie w pracowniku, który nie rozumie Twoich decyzji, nie utożsamia się z działaniami, które realizuje, jest najgorszą możliwą rzeczą. Podobnie postępuj w przypadku, gdy działania Twojego zespołu powodują negatywne emocje, obawy w Tobie – od razu wyjaśniaj sytuację.

Na konferencji DevFest Poland 2014 w swojej prezentacji “Improve your communication skills dramatically without saying a word” Paul Klipp przytoczył sytuację idealnie odzwierciedlającą to o czym piszę w kontekście relacji rodzic-dziecko. Mama widzi przez okno dziecko jeżdżące na rowerze bez kasku. Krzyczy więc na niego przez okno, że ma natychmiast wracać do domu. Dziecko nie wraca, co więcej przewraca się i robi sobie krzywdę. Matka wybiega przed dom i krzyczy na dziecko, że ma zakaz jeżdżenia na rowerze. Brzmi znajomo? 🙂
Jak ta sytuacja mogłaby wyglądać w modelu transparentnej komunikacji? Mama widzi przez okno dziecko jeżdżące na rowerze bez kasku. Martwi się o niego, więc zabiera kask i schodzi do dziecka. Rozmawia z nim i mówi, że martwi się o niego, bo jeżdżąc bez kasku może sobie zrobić krzywdę. Dziecko czuje się kochane, widzi, że matka się o niego troszczy, dodatkowo mama osiąga swój cel: dziecko jest bezpieczne. Proste? Dlaczego więc tak wielu z nas nie komunikuje się w ten sposób?

Bohaterowie filmu “Sędzia” (jak to często bywa w filmach) zbyt późno próbują naprawić swoje relacje. Ojciec głównego bohatera umiera. Jak głosi popularne powiedzenie – łatwiej stracić zaufanie niż je zbudować. Dlatego niezmiernie ważne jest, by przez cały okres swojej współpracy z pracownikiem dbać o relacje z nim, przestrzegać wspólnie ustalonych zasad, dbać o dobrą komunikację.
Oczywiście pracownicy to nie dzieci i nie do wszystkiego te zasady będą miały zastosowanie. Jednak myślę, że gdyby każdy z nas poszukał w pamięci, poobserwował swoje relacje z dziećmi lub rodzicami, to znalazłby więcej schematów, zasad, które mógłby przenieść na grunt swojej pracy jako manager.

I jeszcze jedno: rodzice wychowując swoje dzieci wierzą i chcą, by były one zdolniejsze i więcej osiągnęły niż oni, by mogli się nimi chwalić przed innymi. Niestety często zdarza się, że managerowie nie wspierają rozwoju młodych, utalentowanych osób, gdyż boją się, że Ci ich przerosną, wygryzą etc. Warto zadać sobie pytanie – jakim managerem chcę być? Zazdrosnym, małostkowym, uprawiającym mikromanagement? Czy wspierającym, pomagającym rozwinąć skrzydła, którego wspiera się jako dobrego mentora i przyjaciela? Decyzja należy do Ciebie.

Zródło zdjęcia: thejudgemovie.com