Jako manager wielokrotnie stajemy przed wyzwaniem budowy zespołu. Są to zespoły rozumiane jako nowy dział czy departament, ale też zespoły projektowe, kreatywne czy grupy robocze. Siła zespołu jest znacznie większa niż nawet najlepszych indywidualnych graczy.

Budowanie zespołu, kiedy robimy to po raz pierwszy, jest pełne wyzwań i zagadnień, z którymi nigdy wcześniej się nie stykaliśmy. Kiedy jednak robimy to po raz kolejny, przychodzi nam to z coraz większą łatwością (jak wszystkie czynności/procesy, które poniekąd są powtarzalne). Co więcej, wydaje nam się łatwe i często podchodzimy do tego nieco automatycznie. Warto jednak wiedzieć, jakie procesy stoją za tworzeniem się nowego zespołu i zarządzać nimi świadomie, by budować coraz lepsze, coraz bardziej zgrane i zmotywowane, a co za tym idzie coraz bardziej efektywne zespoły.

Stąd nowy cykl na moim blogu, w którym będziemy rozwijać zagadnienia związane z budowaniem zespołu. Dajcie znać, jakie tematy chcielibyście w nim poruszyć lub jakie trudności napotykacie podczas budowania swoich zespołów. Dziś pierwszy temat z cyklu:

Proces grupowy – Etapy rozwoju zespołu

Proces grupowy to etapy, przez które przechodzi grupa osób po to, by mógł uformować się z niej zespół. Według teorii Bruce’a Tuckman’a w procesie budowy zespołu można wyłonić 4 etapy podstawowe i 1 dodatkowy: forming, storming, norming, performing i adjourning.

Proces grupowy rozpoczyna się, gdy grupa ludzi spotyka się, by wykonać wspólnie jakieś zadanie, zrealizować cel. Może być to zarówno wspólne szkolenie, wspólny projekt, praca do wykonania w zespole, jak i wspólny wyjazd wakacyjny znajomych czy spotkanie wspólnoty mieszkaniowej.

Celem jest sprawna współpraca w grupie, efektywna nauka podczas szkolenia czy skuteczny proces decyzyjny.

Przyjrzyjmy się każdemu z etapów rozwoju zespołu po kolei:

1. Forming – Etap formowania się zespołu
Na pewno wielu z Was było w takiej sytuacji:
Spotykacie się w nowej grupie osób. Każdy obserwuje działania innych, czy są osoby, których zachowania są nam bliższe lub z drugiej strony takie, których zachowania budzą nasz opór, podświadomą niechęć. Poznajemy się z innymi, tworzą się pierwsze podgrupki, zapoznajemy się lepiej z osobami, które siedzą / kręcą się niedaleko, a potem z resztą grupy. Na początku wszyscy są niepewni, niektórzy starają się to ukryć pod zbytnią pewnością siebie. Panuje chaos – nie wiemy, jakie obowiązują w tej grupie zasady, jaka jest nasza rola, kogo słuchać, kto jest ważny, jak można się zachowywać, a co jest nie do przyjęcia. Na poziomie emocji wyczuwalna jest niepewność, dysharmonia.

Na tym etapie członkowie grupy badają swoje granice i granice grupy. Nie wiadomo, jakie są normy w grupie, jaka jest jej struktura i podział ról, jakie są cele poszczególnych członków grupy, a jakie przyświecają jej jako zespołowi. Nie wiadomo też, kto jest liderem grupy. A ta wiedza jest ważna dla członków zespołu, by się w nim odnaleźć.

2. Storming – Etap konfliktu
Na tam etapie dochodzi do konfliktu wewnętrznego w grupie. Słowo konflikt sugeruje, że jest to kłótnia bądź spór w grupie. Nie musi tak być – może być to wymiana zdań, nieporozumienie, wyczuwalne napięcie, złośliwość. Konflikt nie musi przebiegać między wszystkimi członkami grupy – zależnie od wielkości grupy zazwyczaj dochodzi do niego między 2-4 jej członkami.
Często konflikt wywoływany jest jakimś zachowaniem, które na etapie formowania przekroczy granice grupy, jest przez większość uczestników nieakceptowany bądź odrzucany. W tej fazie potencjalni liderzy stają w opozycji do siebie i bronią przeciwstawnych grup interesów, opinii, celów. W zależności od tego m.in. po której stronie jest większość grupy, jak silni są poszczególni liderzy, jak rozkłada się układ sił – wyłania się lider, a co za tym idzie formułuje się wstępna struktura grupy.
Na tym etapie na poziomie emocji może pojawiać się stres, agresja, frustracja, złość, gniew.

3. Norming – Etap normowania, konstytuowania się reguł
W fazie normowania kontynuuje się proces definiowania struktury grupy rozpoczęty w fazie konfliktu. Ustala się podział ról zespołowych, konstytuuje się rola lidera, grupa ustala zestaw norm zachowań i zasad funkcjonowania. Wyłania się cel grupy, wizja jej działania. Grupa zaczyna działać wspólnie, staje się spoista. Członkowie grupy tworzą między sobą relacje.
Jest to etap stabilizacji, więc pojawiają się emocje satysfakcji z wypracowanych rozwiązań, zadowolenie i chęci działania.

4. Performing – Etap działania, efektywnej współpracy
Etap działania nadchodzi, kiedy grupa wie już na jakich zasadach działa, dokąd zmierza i kto jej przewodzi. A członkowie zespołu znają swoje role i wiedzą jaki wkład wnoszą do grupy. Wtedy zespół jest w stanie efektywnie pracować, współpraca między poszczególnymi członkami układa się dobrze. Wówczas możliwa jest sprawna realizacja wspólnego celu grupy.
Jest to etap działania, więc towarzyszą mu uczucia realizacji, spełnienia i szczęścia / zadowolenia.

5. Adjourning – Etap przerwy, zawieszenia
Czasem wspomina się o jednej dodatkowej fazie funkcjonowania grupy – etapie zawieszenia. Tuckman umiejscowił ją na końcu procesu, po fazie Performing. W tej fazie grupa w naturalny sposób rozpada się lub ogranicza swoje działanie. Obserwowałam jednak zespoły, które w ten etap weszły albo po fazie konfliktu, albo po fazie normowania. Zdarza się to, gdy wyłoniony lider, ustalone cele i normy zachowań nie odpowiadają grupie.

Na tam etapie pojawiają się skrajne emocje gniewu, frustracji, zawiedzenia, ulgi, zadowolenia, uwolnienia.

Budowanie zespołu - Proces grupowy

Tak wygląda w skrócie proces grupowy. Po co jednak go przechodzimy, jak długo trwa i czy wszystkie etapy są niezbędne?

Etap konfliktu – dlaczego jest potrzebny

Wiele osób stara się unikać konfliktu w zespole, uważa go za niekorzystny sygnał, że w zespole dzieje się coś niedobrego. Mamy utrwalony stereotyp, że konflikt to coś złego, a osoby konfliktowe / wywołujące konflikt często odbierane są negatywnie i nie są widziane jako pożądani członkowie zespołu. Jest to błędne założenie. Należy pamiętać, że bez konfliktu zespół się nie zbuduje i nie będzie mógł pracować efektywnie. Konflikt jest zdrową reakcją, która pozwala na otwartą dyskusję i wymianę różnorodnych poglądów. Efektem etapu konfliktu jest ustalenie się wspólnych celów zespołu, wizji, ról grupowych, wyłonienie się lidera i ustalenie zasada funkcjonowania w zespole na etapie normowania. Lista korzyści jest zatem długa i są to istotne elementy wpływające znacząco na dalszą efektywną współpracę.

Pętla konflikt – normowanie

Zdarza się, że zespoły utykają – zapętlone między etapem konfliktu a etapem normowania, co uniemożliwia im efektywną współpracę. A dodatkowo może prowadzić do rozpadu zespołu. Powodów może być wiele. Przykłady?

– Na etapie konfliktu nie wyłonił się lider;
– Właściwie konflikt nigdy nie został ujawniony, cały czas “zamiatany jest pod dywan” – zespół unika konfrontacji;
– Konflikt trwa tak długo, że trudno o jego efektywne zakończenie.

To tylko wybrane przykłady, które ostatnio napotkałam w zespołach, z którymi pracowałam.

Co wówczas zrobić? Nie ma jednego dobrego rozwiązania, które zadziała dla każdego zespołu w każdej sytuacji. W takich przypadkach często stosuje się przeniesienie zespołu do warunków laboratoryjnych (np. coaching zespołowy, praca z coachem/mediatorem, trening interpersonalny), wyeskalowanie konfliktu by go wyczyścić, zmianę środowiska pracy zespołu (np. zmiana biura, warsztaty lub wyjazd integracyjny poza biurem).

Budowanie zespołu – nieskończony proces

Czas trwania procesu grupowego jest nieokreślony. Dla grup szkoleniowych może być to kilka godzin, dla zespołów projektowych kilka tygodni, a nawet miesięcy.

Nie można również powiedzieć, że proces grupowy zakończył się i jest zamknięty. Zawsze, gdy zachodzi zmiana w naszym zespole, proces formowania rozpoczyna się ponownie. Może przebiegać szybciej bądź dłużej, może być mniej lub bardziej zauważalny – jednak zawsze się zapętla.

Jakie to mogą być zmiany, które rozpoczną go od nowa? Może być to pojawienie się nowego członka zespołu lub odejście jednej z osób w grupie, może to być również dłuższa nieobecność lidera, może to być zmiana ról bądź układu sił w zespole.
Zespół to bardzo często wrażliwa na zmiany jednostka – zwłaszcza w przypadku, gdy nie ma silnego lidera lub zespół jest młody. Dlatego warto monitorować, co się w nim dzieje w warstwie emocji, procesów, które stoją za zachowaniami jego członków. Warto analizować to, co się dzieje w grupie, na tzw. metapoziomie. Pozwala nam to świadomie zarządzać zmianami, świadomie kierować zespołem i budować go.

Pamiętajmy, że tak jak w każdym powtarzającym się cyklu – celem jest udoskonalanie, dążenie do doskonałości. Jednak może się zdarzyć, że gdy nie panujemy nad procesem, to efekt będzie odwrotny.

Proces grupowy – zastosowanie

Proces grupowy znajduje swoje zastosowanie wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z grupami ludzi.
Jako manager możesz wykorzystywać wiedzę o procesie grupowym podczas budowania swoich zespołów – do tego by przyspieszyć ich formowanie, zadbać, by jak najdłużej były w fazie efektywnej współpracy, by z metapoziomu obserwować procesy zachodzące w zespole i nimi zarządzać.

Dodatkowo w związku ze swoją funkcją przynależysz zapewne do różnych grup roboczych złożonych z liderów zmian / inicjatyw, zespołów managerskich, grup liderskich etc. Tu proces grupowy zachodzi bardziej dynamicznie, ze względu na kumulację silnych osobowości, typów liderskich w jednym miejscu. Będąc świadomym zachodzącego procesu, możesz go wyczyścić, by grupa mogła pracować efektywnie.

Zapewne jako manager często prowadzisz również warsztaty, szkolenia czy grupy dyskusyjne. Podczas prowadzenia szkoleń – wiedza o procesie grupowym jest niezbędna do doprowadzenia do jak najszybszej efektywnej nauki. Warto na początku szkolenia, obserwować grupę szkoleniową i eskalować pojawiający się konflikt, by jak najszybciej się pojawił lub pomagać go zakończyć. Niektórzy trenerzy wywołują celowo etap konfliktu – nie jest to jednak metoda, którą polecam (istnieje ryzyko, że grupa poczuje się manipulowana).

Trochę historii

Proces grupowy został opisany przez Bruce’a Tuckman’a w 1965 roku w artykule “Developmental sequence in small groups” w Biuletynie Psychologicznym.

W pierwszej wersji artykuły Tuckman stosował inne nazewnictwo dotyczące etapów budowania zespołu. Były to kolejno:
– Testing and dependence
– Intragroup conflict
– Cohesion
– Functional roles
Etap Adjourning został dodany w kolejnych publikacjach.

Tuchman bazował na analizie jakościowej artykułów dotyczących kilkudziesięciu grup terapeutycznych, rozwojowych, naturalnych i laboratoryjnych.

W związku z tym, że autor pracował głównie na grupach terapeutycznych, grupy nie były reprezentatywne, a także że metoda nie jest potwierdzona badaniem ilościowym, jest wielu sceptyków, którzy podważają jej zasadność. Sam Tuckman traktował ją jako hipotezę badawczą. A jednak metoda od wielu lat znajduje praktyczne zastosowanie zarówno w biznesie w budowaniu zespołów, jest również bardzo popularna w branży szkoleniowej.

W Internecie można znaleźć artykuł Tuckman’a opisujący etapy budowania zespołu. Jedną z dostępnych wersji została opublikowana w serwisie openvce.net. Zachęcam do lektury!