Jak już pisałam w jednym z poprzednich postów, widzę ogromną wartość w dzieleniu się wiedzą zdobytą podczas konferencji, na których byłam (np. w formie posta, prezentacji). Z jednej strony pozwala mi to uporządkować zebrane informacje, przyjrzeć się im jeszcze raz i wybrać, te które są najbardziej użyteczne. Z drugiej strony: kultura uczestnictwa w konferencjach i wydarzeniach edukacyjnych jest w Polsce jeszcze dość słaba – warto ją propagować promując wartościowe eventy.

2 tygodnie temu miałam okazję uczestniczyć w konferencji ACE! organizowanej przez Paul’a Klipp’a. I chciałam podzielić się z Wami kilkoma wnioskami z niej oraz najważniejszymi i najciekawszymi modelami, które zostały na niej zaprezentowane.

W związku z tym, że konferencja obfitowała w wartościowe prezentacje, postanowiłam podzielić posta na 3 części:

  1. Markus Andrezak “Embracing the Dark Side” – wnioski i materiały (dzisiejszy post).
  2. Partycypacja – obserwacja – rozmowa. Wnioski z prezentacji Maćka Plonki (Edisonda) i Kelly Moran (Project202).
  3. Jakim speakerem być, a jakim nie 🙂 Wnioski pod kątem autoprezentacji i wystąpień publicznych.
Markus Andrezak “Embracing the Dark Side”

Moim zdaniem najlepsze wystąpienie na całej konferencji. Bardzo merytoryczne i dobrze przygotowane. Nie przeszkadzało nawet to, że Markus nie wyłączył dźwięku i prezentację przerywał co parę minut dźwięk powiadomień otrzymywanych maili 🙂 . Markus przedstawia poniższe modele i idee w kontekście product managementu. Ja chciałam się jednak z Wami podzielić innymi przemyśleniami z nimi związanymi.

Embracing the dark side – Markus Andrezak from ACE! Conferences on Vimeo.

3 najważniejsze lekcje wyniesione z tej prezentacji:

1. 3 horyzonty rozwoju organizacji – Geoffrey Moore

Model nie znany mi dotychczas, a bardzo ciekawy. Pokazuje perspektywy czasowe rozwoju biznesu. Nie są one liniowe, niekoniecznie następują po sobie. Są to raczej perspektywy, w których jako manager powinniśmy patrzeć na firmę. A także perspektywy, o których powinniśmy pamiętać podczas pracy z innymi. Pierwszy horyzont czasowy (0-12 miesięcy) jest bardzo ważny dla Twoich pracowników, to oni zapewniają bieżący cash-flow, ważne są dla nich cele kwartalne/roczne i bieżąca sytuacja firmy oraz jej krótkoterminowe plany rozwoju. Jest ważny również dla Ciebie jako managera: bycie tu i teraz, bieżąca dbałość o jakość i poziom świadczonych usług czy współpracy jest bardzo ważna dla całokształtu działania firmy.
Stosując metaforę statku: pierwszy horyzont jest to plan bieżącej podróży, zaopatrzenie i załoga na najbliższy czas, a także prognozy pogody, wiedza na temat prądów i pirackich statków na naszej trasie.

Drugi horyzont czasowy (12-36 miesięcy) jest ważny nie tylko dla Ciebie, jako managera, ale także dla wszystkich osób pracujących nad planami rozwoju firmy, nowymi produktami czy usługami, inwestycjami oraz badaniami. To perspektywa zapewniająca firmę przyszłość – obecne działania, które w przyszłości poskutkują przychodami. Pracownicy powinni widzieć tą perspektywę na pewnym stopniu ogólności tzn. powinni wiedzieć, że takie działania są prowadzone, jakie są ich cele, a także powinni być pewni, że sami mogą z takimi inicjatywami wyjść. Twoją rolą jest przekazywanie informacji pracownikom na temat planów rozwoju organizacji w perspektywie 2-3 lat i wsparcie ich pomysłów, inicjatyw, które tą perspektywę mogą zasilić.
Stosując metaforę statku: drugi horyzont czasowy to perspektywa kolejnych rejsów, zapewnienia załodze zatrudnienia na dłuższy czas, dzięki ustalonym kontraktom, oraz utrzymanie stałej załogi, która dobrze ze sobą współpracuje. Dodatkowo są to przewidywania dotyczące charakteru kontraktów (co się będzie dobrze sprzedawać, jakie kraje będziemy obsługiwać, które kompanie handlowe się dynamicznie rozwijają i warto z nimi nawiązać współpracę).

fig1-small1
Źródło: www.infoq.com

 

Trzecia perspektywa czasowa (36-72 miesiące) jest bardzo istotna dla managera, gdyż pokazuje w jakim kierunku zmierza organizacja. Jest to perspektywa wizji (oczywiście jej część), długookresowych celów oraz kierunku rozwoju firmy. Pamiętaj o tym, że ten horyzont czasowy jest szczególnie ważny dla top managementu, właścicieli i inwestorów firmy. Ważne jest to dla Ciebie zwłaszcza w rozmowach z zarządem i inwestorami, gdy uczestniczysz w tworzeniu strategii lub opracowywaniu celów. Oczywiście wymienione grupy powinny zwracać uwagę na wszystkie 3 perspektywy czasowe, ale na tą szczególnie. Brak takiej wizji jest też ważną informacją o tym, jak funkcjonuje przedsiębiorstwo. Oczywiście możemy mówić o elastyczności, nieustannych zmianach i o tym, że zmiana jest jedyną pewną rzeczą. Jednak brak długodystansowej wizji rozwoju organizacji (nawet takiej, która się zmienia w czasie) świadczy o tymczasowości i kruchości jej działania, a także o sposobie zarządzania firmy. Czy chciałbyś płynąć dryfującym statkiem, który nie wiesz dokąd zmierza?

 

2. Workflow a innowacja

Podczas swojego wystąpienia Markus poruszył także kwestię różnic między procesem kreatywnym a procesem wykonywania zadań. Jest to ważna dla Ciebie różnica, zwłaszcza jeśli jako manager zarządzasz działem, w którym wykonywane są prace kreatywne.

Modne w ostatnich latach metody Lean, Kanban, Agile czy Scrum (które być może stosujesz w swojej pracy) nastawione są na ciągłą optymalizację przepływu pracy (tzw. workflow). Poprzez stosowanie narzędzi nastawionych na dostarczanie efektów pracy zgodnie z ustalonym procesem, usprawniają one i zwiększają efektywność zespołu. Skupiają się one na dzieleniu pracy na jak najmniejsze jednostki, dążąc do implementacji coraz mniejszych funkcjonalności i eliminują wielowątkowość skłaniając się ku realizacji jednego zadania/historii w jednym czasie. Takie metody pracy w oczywisty sposób zmniejszają ryzyko przedsięwzięć biznesowych.

Narzędzia te jednak nie przystają wg Markusa do proces kreatywnego, ponieważ nie da się zamknąć idei/pomysłu biznesowego w workflow. Kreatywność nie jest bowiem efektem ciągłego usprawniania. Generowanie pomysłów odbywa się obok procesu realizacji zadań i często wiąże się z ryzykiem, wyjściem poza dotychczasowe rozwiązania. Próby wtłoczenia procesu kreatywnego w workflow zabijają innowacyjność. Wg Markusa podczas tworzenia produktów, powinniśmy skupić się na optymalizowaniu idei/pomysłów, a nie przepływu pracy. Powinniśmy również korzystając z doświadczeń Lean kierować się w kierunku małych pomysłów, traktując wizję jako zbiór niedoskonałych na początku idei. Proces kreatywny skupia się na generowaniu jak największej liczby pomysłów, nie jest ograniczony w czasie i kończy się “Eureką”. Ma to swoje niewątpliwe atuty: gdyby zamknąć proces kreatywny w workflow, to zakończył by się on po wygenerowaniu określonej liczby pomysłów i wyborze idei najlepszej z zaproponowanych. Jednak nie musi to oznaczać, że będzie to najlepszy pomysł biznesowy. W uregulowanym, zamkniętym czasowo procesie mogliśmy bowiem nie wpaść na pomysł, który jest najlepszy, który powoduje efekt “Eureki”.

Jakie ma to skutki dla Ciebie jako managera: zarządzając działami, w których obecny jest proces kreatywny (np. marketingu, PRu, badań i rozwoju, zarządzania produktami) managerowie często zapominają o tym, że proces kreatywny nie może być zamknięty w ramy zadania. Nakładanie ram procesu pracy będzie prowadził do jałowych, siłowych rozwiązań, które niekoniecznie będą najlepsze. Będą logiczne, będą wynikać ze strategii i wizji, będą dobre. Nie będą jednak genialne. Nakładanie takich ram może też powodować wypalenie zawodowe wśród pracowników, których praca wymaga kreatywności (np. grafików, copywriterów). Czują się oni eksploatowani, co zmniejsza ich zaangażowanie i motywację. Nadanie kreatywnej pracy statusu zadania zmniejsza jej atrakcyjność i zabiera element zabawy, który jest jego nieodłączną częścią.

 

3. Lejek wiedzy – Roger Martin

W poprzedniej punkcie wspomniałam, że wizja powinna być traktowana jako zbiór niedoskonałych idei. Chciałabym wrócić jeszcze do tego prezentując kolejny model przedstawiony przez Markusa. Mowa tutaj o lejku wiedzy (eng. knowledge funnel).
Lejek wiedzy możemy podzielić na 3 etapy. Pierwszym z nich jest etap odkrywania tajemnicy, na który składa się właśnie generowanie jak największej liczby niedoskonałych na początku pomysłów i idei. Na tym etapie ważne jest ich jak najszybsze i najtańsze testowanie. Gromadzenie pomysłów (bardziej i mniej trafnych) kończy się wyborem najlepszych z nich bazując na swojej intuicji oraz wstępnym feedbacku od zainteresowanych.

Na kolejnym, heurystycznym etapie starasz się poznać lepiej i jeszcze lepiej przetestować wyselekcjonowaną wcześniej grupę pomysłów. Na podstawie testów jesteś w stanie jeszcze bardziej zawęzić grupę właściwych idei i zbudować właściwą część pomysłu biznesowego. Ta część stopniowo dąży do upraszczania i zmniejszania liczby koncepcji.
Ostatnim etapem jest algorytm, który skupia się na uporządkowaniu, dokładnym zrozumieniu i przygotowaniu do wykorzystania pomysłu biznesowego.

Zastanawiasz się pewnie jak się ma to do Twojej pracy. A więc ma i to bardzo. Wielokrotnie w swojej pracy obserwowałam sytuacje, w których pracownik przygotowywał kilka dni lub tygodni prezentację, tekst, materiał, który następnie przedstawiał swojemu przełożonemu. Wówczas bardzo często okazuje się, że efekt jego pracy bardzo rozmija się z oczekiwaniami managera. Czasem jest to związane ze źle określonymi oczekiwaniami i celami. Często z tym, że nasz język, poziom wiedzy i postrzeganie różnych rzeczy się różni (po prostu jako ludzi, niekoniecznie na poziomie manager – pracownik). Warto zastanowić się jak temu zapobiec. No właśnie korzystając z lejka wiedzy. Warto wypracować z pracownikami model, w którym prezentują oni swoje wstępne propozycje, bardzo szkicowe elementy swojej pracy na jak najwcześniejszym etapie. Dając feedback dotyczący pierwszych efektów pracy od razu kalibrujemy się i doprecyzowujemy o co dokładnie nam chodziło, pracując od razu na faktach. Na tym etapie wspólnie powinniście przedyskutować swoje pomysły, inspirując się wspólnie do kolejnych idei i wybierając razem dalszy kierunek działania. Na kolejnym etapie zdobywając wiedzę w organizacji lub w materiałach, książkach, artykułach, benchmarkach etc. znów zawężamy liczbę propozycji i dążymy do ostatecznego produktu. Ostatnim etapem jest uproszczenie oraz ułożenie logiczne efektu pracy (np. prezentacji, artykułu). Jak najkrótsze pętle pracy wspólnej – kończące się feedbackiem, wpływają na zwiększenie efektywności takiej pracy oraz na zwiększenie dopasowania między oczekiwaniami a efektami pracy 🙂

Markus stosuje tu świetną metaforę poczwarki i motyla. Jeśli dobrze zatroszczymy się o niedoskonałe pomysły. Pochylimy się nad nimi. Wyrosną z nich wspaniałe idee – piękne jak motyle.

Funnel1
Źródło: www.ueberproduct.de

Jak wspomina Markus w swojej prezentacji proces edukacji wykształca w nas zupełnie odwrotny nawyk. Dąży się do przedstawiania od razu jak najbardziej doskonałego materiału, który po prostu jest oceniany. Pozytywnie bądź negatywnie.
Odwrócenie tego procesu jest właściwe i dużo bardziej efektywne. Oczywiście na samym początku musimy poświęcić więcej czasu na wspólną pracę. Inwestycja ta jednak szybko się zwraca. Żeby wymienić tylko kilka korzyści: mniej poprawek, lepiej przygotowany materiał, pozbycie się frustracji z wykonywania bezsensownej pracy i zwiększenie zaangażowania pracownika, a także budowa lepszej relacji z nim.

Tak jak wspomniałam jest to pierwszy post z serii podsumowania konferencji ACE!. Materiały z serii:

  1. Markus Andrezak “Embracing the Dark Side” – wnioski i materiały (dzisiejszy post).
  2. Partycypacja – obserwacja – rozmowa. Wnioski z prezentacji Maćka Plonki (Edisonda) i Kelly Moran (Project202).
  3. Jakim speakerem być, a jakim nie 🙂 Wnioski pod kątem autoprezentacji i wystąpień publicznych.

Książki, w których można zapoznać się z prezentowanymi modelami:
R. Martin „Strategy & Leadership” & „Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage”

D. Reinertsen „The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development”